Celotna številka GLAS GOSPODARSTVA dec 2026 >>
Profesor dr. Ivan Damnjanović je eden vodilnih strokovnjakov v ZDA na področju gradbenih in infrastrukturnih projektov, zlasti na področjih projektnega managementa, tveganj, podatkovne analitike in naprednih proizvodnih pristopov. 14. in 16. januarja bo v okviru programa Fulbright Specialist gost GZS – Zbornice gradbeništva in industrije gradbenega materiala (ZGIGM). V pogovoru pred gostovanjem v Sloveniji nam je pojasnil, da bo v prihodnjem desetletju globalni gradbeni sektor zaznamoval strukturni premik v povpraševanju. Dve ključni sili poganjata to preobrazbo. To sta rast potreb po energiji in diverzifikacija, ki jo uvajajo vlade.
Umetna inteligenca in hitra širitev centrov za velepodatke bosta potrebovali ogromno električne energije, saj na primer en sam velik podatkovni center porabi približno toliko energije kot celotno mesto Ljubljana. Do leta 2050 se bo morala globalna zmogljivost za proizvodnjo energije skoraj podvojiti. To povpraševanje pa ni omejeno le na električno energijo, saj te naprave potrebujejo tudi znatne količine industrijske vode, zaradi tega je pod pritiskom tudi lokalna infrastruktura. Vlade pa v odzivu na geopolitično negotovost, ranljivost dobavnih verig in politične preusmeritve sprejemajo obsežne programe za obnovo ali širitev kritične infrastrukture. Če jih obravnavamo ločeno, mnogi od teh projektov morda niso ekonomsko optimalni, so pa strateško nujni. Obema silama je skupna časovna občutljivost. Odločilni parameter v poslovanju podjetij postaja namreč hitrost dostave. Da bi se temu prilagodila, mora industrija poglobiti razumevanje obstoječih dobavnih verig, oblikovati nove sisteme in integrirati več sistemov, ki so veliko bolj sofisticirani od današnjih.
Dolgoročna dilema zato je, kako usposabljati izkušene strokovnjake, če izginjajo delovna mesta, v katerih ljudje pridobivajo temeljne izkušnje.
Ene same tehnološke »čudežne rešitve« ni. Vsaka tehnologija omogoči izboljšanje določenih dimenzij uspešnosti, vendar globokih strukturnih problemov nobena ne more rešiti sama. Umetna inteligenca že preoblikuje delovne tokove. Njena največja prednost je sposobnost, da lahko hitro pridobiva ciljne informacije in analize, kar organizacijam omogoča, da prehajajo od opravljanja dela k preverjanju dela. Toda ta nova učinkovitost prinaša s seboj tveganje, ki smo mu že priča. To je zmanjšanje števila delovnih mest za mlajše. Dolgoročna dilema zato je, kako usposabljati izkušene strokovnjake, če izginjajo delovna mesta, v katerih ljudje pridobivajo temeljne izkušnje. Za BIM in digitalne dvojčke pa je treba povedati, da ne zagotavljajo le informacij, kaj zgraditi, ampak tudi digitalizacijo procesov – kako zgraditi. Ta digitalna transformacija bo ustvarila priložnosti za učenje in izboljšanje v vseh fazah življenjskega cikla objekta. V bližnji prihodnosti pričakujem tudi večjo uporabo robotike, zlasti avtonomnih flot težkih gradbenih vozil v manj zapletenih, bolj predvidljivih okoljih, kot so izkopavanje, načrtovanje in asfaltiranje avtocest.
Povezovanje se začne z nekaj presenetljivo preprostim, to je, da je potrebno razumeti, kako se delo dejansko opravlja. Projektni vodje morajo opazovati teren, razumeti pretok materialov in proučiti interakcije med delavci, da lahko povežejo administrativne procese z dejanskimi proizvodnimi omejitvami. Na žalost se ta korak pogosto preskoči. Orodje za načrtovanje, ki prikazuje dejavnosti, trajanje, odvisnosti in mejnike, je projektni urnik. To je vse koristno, vendar pa ne more pojasniti, kako se projekt obnaša ali kaj je treba popraviti. Uspešnost projekta je odvisna od stopnje izvajanja, ne od datumov. Datumi so želje ali omejitve, stopnje izvajanja odražajo dejansko obnašanje. Podobno kot so pri avtomobilskem motorju pomembni vrtljaji na minuto, imajo tudi projekti svoje kontrolne mehanizme, ki so enakovredni prestavam, zavoram in volanu. Vendar jih pogosto ne uporabljamo. Namesto tega se, ko jih popravljamo, zanašamo samo na časovne načrte in poročila o napredku. Prava povezava nastane, ko so časovni načrti, poročila o napredku in kontrolni mehanizmi izrecno povezani s sistemom izvajanja. Cilje projekta lahko zanesljivo dosežemo le z uskladitvijo administrativnih in proizvodnih funkcij. Če sem odkrit, so za sedanje neravnovesje v razmišljanju o vodenju projektov odgovorni tudi akademski programi, ker so se učni načrti predolgo osredotočali na administrativno stran. Na univerzi Texas A&M to spreminjamo s predmeti, ki temeljijo na sistemih proizvodnje projektov.
Dolgoročna uspešnost panoge govori sama zase in z njo ne moremo biti zadovoljni. Produktivnost se je od 50. let prejšnjega stoletja komajda izboljšala. Projekti pa redno presegajo proračun in zamujajo z izvedbo. V kompleksnih sektorjih, kot sta petrokemija ali jedrska energija, lahko preseganje proračuna ogrozi ekonomsko upravičenost celotnih naložb. V ZDA nekatere študije kažejo, da je nizka uspešnost gradbeništva odgovorna za približno tretjino upada dolgoročnega trenda rasti bruto domačega proizvoda (BDP) v obdobju od druge svetovne vojne. To je ogromen makroekonomski vpliv. Absolutno primerjanje, koncept, ki primerja idealno, dosegljivo uspešnost z dejanskimi rezultati, razkriva vrzeli v učinkovitosti, ki jih povzročajo slabo načrtovanje, reaktivno upravljanje in pomanjkanje integracije.
Ljudje z vidika organizacijskega vedenja instinktivno upravljajo tveganja tako, da skušajo najprej zaščititi sebe. To v praksi pomeni, da nadzorniki predvidijo rezerve časa in materialov, projektni vodje kopičijo rezervne vire, ocenjevalci precenjujejo, višji podpredsedniki se zaščitijo s številnimi ravnmi odobritev. Rezultat so projekti, ki so preobremenjeni z rezervami, a še vedno niso ustrezno zaščiteni. Zakaj? Ker tveganje in spremenljivost nista pregledna ali povezana z delovnimi procesi. Povezana sta s posamezniki in njihovo potrebo po zaščiti, ne pa s potrebami projekta. Ta sistemska težava vpliva tako na majhne kot na velike projekte. Zadeve še dodatno zapletejo politične spodbude. Sponzorji projektov pogosto zahtevajo optimistične proračune in časovne načrte, da bi si tako zagotovili odobritev. Ko se projekt začne, je za razpravo o izvedljivosti prepozno. Odločitve organizacij o izvedbi obveljajo, razpravlja se samo še o previsokih stroških in zamudah, za katere je potrebno poiskati rešitve. Tehnično gledano se spremenljivost v zasnovi, izvedbi in dobavnih verigah pogosto obravnava kot hrup v ozadju in ne kot sistemsko grožnjo.
Ko se projekt začne, je za razpravo o izvedljivosti prepozno. Odločitve organizacij o izvedbi obveljajo, razpravlja se samo še o previsokih stroških in zamudah, za katere je potrebno poiskati rešitve.
Prihodnji vodje projektov bodo morali biti sistemski misleci. Tehnično znanje bo ostalo bistveno, vendar bo moralo biti povezano s kontekstualnim razumevanjem poslovnih modelov in – kar je ključnega pomena – globokim razumevanjem, kako se delo dejansko opravlja. To vključuje tako gradnjo kot inženiring/projektiranje, kar imenujemo znanstveno delo.
Najbolj podcenjeno tveganje ni nekaj, kar se redko zgodi, ni »črni labod«. To je vsakodnevno spreminjanje, to so majhna nihanja v delovnem toku, v pripravljenosti projektov, v velikosti delovnega paketa, pri dobavi materiala ali uspešnosti ekipe. Če te spremembe gledamo ločeno, se zdijo nepomembne. V velikih kompleksnih projektih pa se kopičijo, širijo in vplivajo na odzive vodstva na načine, ki povzročajo znatne motnje. Spremenljivost tako postane gorivo, nepomemben sprožilni dogodek postane iskra za velik izbruh. Na žalost se analize po dogodku pogosto osredotočajo na simptome in ne na sistemsko spremenljivost in krhkost.
Da bi razumeli hitro rast v Aziji, je treba povedati, kaj jo poganja. To je selitev globalnih dobavnih verig v to regijo konec devetdesetih let prejšnjega stoletja. Države so se na to odzvale z razvojem infrastrukture, s katero so zagotovile zanesljivo logistiko, kar je pospešilo proizvodne cikle in povečalo pritisk na dobavne verige. Infrastruktura, ki je potrebna za podporo kratkih ciklov in zanesljivih zmogljivosti, se je hitro razširila, vključno z notranjimi omrežji, ki so izkoriščala lokalne vire. Evropa pa se je preusmerila v gospodarstvo, ki temelji na storitvah, z manjšo toleranco do prelomnih megaprojektov. Razvoj v Evropi upočasnjujejo zapleteni predpisi, razdrobljeni trgi in politične razprave. Mnoge evropske regije preprosto niso potrebovale enake ravni naložb kot v Aziji, saj je v gospodarstvu, ki temelji na storitvah, spreminjanje bolj sprejemljivo kot v proizvodnem gospodarstvu.
Umetna inteligenca izboljšuje pretok informacij in dokumentacijo. Veliki jezikovni modeli, kot so OpenAI, se uporabljajo za poročanje, iskanje informacij in vse bolj tudi za analizo in interpretacijo. Umetna inteligenca se na primer uporablja za razvoj procesnih zemljevidov, analizo prostorskih konfliktov, oceno odvisnosti nalog in pripravo napovedi. Vsak rezultat še vedno zahteva potrditev s strani višjega vodstva, vendar je prihranek časa znaten, saj ni treba vsake naloge opraviti ročno, ampak jo je treba le preveriti. To so pozitivne strani. Ključna negativna stran je vpliv na trg dela, saj je mnoge administrativne funkcije projektov enostavno mogoče prenesti na umetno inteligenco.
Mnoge »najboljše prakse« so se začele kot kompromisi ali politične nujnosti, ne pa kot dobro premišljene ideje.
Najpomembnejše priložnosti so v razumevanju, kako zagotoviti infrastrukturo, ki deluje zanesljivo, se prilagaja spreminjajočim se potrebam in ohranja dolgoročno vrednost. To vključuje raziskave, kako odločitve na področju oblikovanja, inženiringa in proizvodnje vplivajo na trajnost, učinkovitost, vzdrževanje in funkcionalno prilagodljivost. Drugo ključno področje je izboljšanje modelov, ki povezujejo načrtovanje in proizvodne sisteme z zmanjšanjem odpadkov, nemoteno izvedbo in boljšimi splošnimi rezultati projektov.
Partnerstva med industrijo in akademskim svetom so najuspešnejša, kadar institucije delujejo kot nevtralne platforme. V ZDA organizacije, kot sta CII in PPI, dokazujejo, da lahko raziskave izboljšajo uspešnost industrije, ne da bi kateremu koli podjetju dale nepravično prednost. Napredek pa pogosto omejuje konservativnost industrije. Izvajalci se izogibajo nepreizkušenim konceptom, ker eksperimentiranje ogroža njihove marže, lastniki pa imajo redko popoln vpogled v to, kar se načrtuje in gradi. Posledica tega je, da se tudi dragocene raziskave izvajajo počasi in neenotno.
Industrija potrebuje trdne, odporne inovacijske ekosisteme – okolja, v katerih je ideje mogoče ustvarjati, preizkušati, financirati, izpopolnjevati in širiti. Ta merila danes dejansko izpolnjuje le nekaj krajev, na primer Palo Alto in Cambridge, kjer se raziskave, kapital, industrija in talenti nenehno medsebojno dopolnjujejo. V preteklosti so se inovacije v gradbeništvu pojavile v kriznih časih, ko so izginile udobne marže in so morale organizacije ponovno premisliti o uveljavljenih praksah. Včasih so krize tako hude, da ogrožajo preživetje organizacije in pogosto se prav tu začne prava preobrazba. Izziv je ustvariti to nujnost v stabilnih časih, ko so spodbude za inovacije šibkejše. Učinkovito sodelovanje zahteva več kot le posamezne pilotne projekte. Zahteva ekosisteme, v katerih lastniki, izvajalci, raziskovalci in finančniki skupaj zmanjšujejo tveganje in potrjujejo nove pristope. Inovacije morajo dvigniti celoten sektor, ne le enega udeleženca.
Moja pot je bila nekako vnaprej določena. Moje razumevanje panoge sta oblikovala oba starša. Oče je bil profesor gradbeništva, mama pa višja projektna vodja in podpredsednica gradbenega podjetja. Po diplomi iz gradbeništva sem se preselil v Grčijo in delal na več projektih. V tem času sem spoznal pomembnost ocenjevanja in upravljanja tveganj. To spoznanje me je spodbudilo, da sem se prijavil na doktorski študij v ZDA. Na Univerzi v Teksasu v Austinu sem delal na različnih projektih, pri čemer sem se vedno osredotočal na to, kako količinsko opredeliti in ovrednotiti tveganje in spremenljivost.
To težko rečem. Vsak projekt mi je prinesel edinstvene izzive in mi obnovil optimizem glede sposobnosti razvoja industrije. Če bi moral izbrati enega, bi to bilo moje delo z Nacionalnim raziskovalnim svetom (NRC) na področju vključevanja analize tveganj v izvajanje in upravljanje zveznih objektov. Poročilo, ki je bilo leta 2011 predstavljeno zakonodajnim organom in javnosti, je bilo spodbuda za številne zvezne agencije, da so poiskale smernice za razvoj strategij naložb, ki temeljijo na tveganju, za upravljanje velikih portfeljev sredstev. Danes številne državne in lokalne vlade izvajajo kvantitativne strategije upravljanja infrastrukture, ki temeljijo na tveganju. Zadovoljstvo mi prinaša neposreden vpliv, ki ga je naše delo v NRC imelo na sedanjo prakso.
Preživite svoj čas na gradbišču. Razumite, kako poteka delo, kako delujejo ekipe in kako se odločitve prenašajo skozi projekt. Izkušenj iz prakse ne more nadomestiti nobeno orodje, model ali učilnica. In vedno izzivajte norme. Mnoge »najboljše prakse« so se začele kot kompromisi ali politične nujnosti, ne pa kot dobro premišljene ideje. Nikoli ne prenehajte postavljati vprašanj.
Bodite obveščeni o aktualnem dogajanju.