Mediji

Družinska podjetja na prehodu lastništva

Ljubljana, 23. april 2019 – Prek 50 udeležencev je na današnjem posvetu Gospodarske zbornice Slovenije spoznavalo največje izzive pri prehodu lastništva družinskih podjetij ter o možnih oblikah financiranja njihovega nadaljnjega razvoja.

Generalna direktorica GZS Sonja Šmuc je uvodoma izpostavila, da je prek 80 odstotkov malih in srednje velikih podjetij družinskih podjetij. Po podatkih Gea College si le 9 % želi prevzeti vodenje podjetja, pri čemer ta delež ni enak temu, koliko jih dejansko vodenje prevzame, ker čutijo da je to potrebno. Opozorila je na bistveno večje prepletanje čustvenih in poslovnih vezi v družinskih podjetjih, saj se tudi vzorci obnašanja, ki veljajo v domačem okolju, prenašajo v podjetje. To ustvarja posebno dinamiko znotraj podjetja, kjer so  zaposleni tako družinski kot nedružinski člani. Dotaknila se je vprašanja upravljanja, ki predstavlja posebno dimenzijo, in dodala, da številna družinska podjetja spodbujajo, da se mladi potomci najprej dokažejo v drugih okoljih, preden se vrnejo v domače podjetje. Vsekakor je nujno vedeti, kaj storiti v trenutku prehoda lastništva, je bila jasna Šmuceva. Medtem ko se v večjih podjetjih pričakuje in zahteva jasno izražene cilje po rasti, v družinskih podjetjih pogosto cilji po rasti niso tako visoko postavljeni - le 12 % teh podjetij kaže ambicijo rasti. Taka podjetja tako ne izkoristijo nikoli ne vseh svojih potencialov.

Matteo Fumagalli Romario, SOL Group, je spregovoril o prek 90 let dolgi tradiciji družinskega podjetja, katerega del je. Prehod na naslednjo, 3. generacijo je trajal 10 let. 60 % lastništva je še vedno v rokah dveh družin (v rokah vsake je polovica), ostalo je v lasti delničarjev. Poleg izvršnih direktorjev, ki so družinski člani, imajo dva neodvisna generalna direktorja. Tak način vodenja omogoča uskladitev ciljev direktorjev (upravljavcev) in lastnikov, raven informiranosti lastnikov je višja, pa tudi možna je primerna delitev tveganj. Izgradnjo harmonije med družinama in družinskimi člani je ocenil kot proces, ki zahteva precej časa in zavzetosti. Izpostavil je medsebojno spoštovanje področij odgovornosti drugih družinskih članov, skupne kolegije, inovativna in družinska srečanja. Pomembno je, da ima celotna skupina splošne, enotne in poenotene vrednote in principe etičnega kodeksa. Kot dobre prakse je poudaril načrtovanje in jasno postavljena pravila, vključenost družine v upravljanje, jasno razločevanje vlog znotraj podjetja in upravljanja, transparentnost in informiranje družine ter harmonijo in strast.

Udeleženci prvega panela so razpravljali o izzivih prenosa lastništva na novo generacijo. Davor Jakulin, FBN Adria, in Aleša Mižigoj, Medex, sta se strinjala, da je potrebno o  prenosu premoženja razmišljati dovolj zgodaj. Otroke je treba navdušiti za prevzem, hkrati pa od njih nič pričakovati. Smiselno je, da se pred prevzemom kalijo in pridobivajo izkušnje na drugih področij, v drugih podjetij, saj so pridobljena znanja izredno dragocena, ko se vrnejo v družinsko podjetje. Kot je povedala Mižigojeva, je bil v njenem primeru prenos z očeta nanj po eni strani enostaven, po drugi težak. Eno je lastništvo, drugo upravljavska vloga. Po človeški plati je pomagalo, da si je izkušnje predhodno nabrala drugje in da je vedela, da obstaja tudi druga možnost. Tudi Matteo Famugalli Romario, je imel najprej priložnost pridobivati znanja in izkušnje v multinacionalki, preden se je odločil, da vstopi v družinsko podjetje. Mladim je treba dati priložnosti, v tem primeru lahko odlično opravijo svojo nalogo. Če potomec nima upravljavskih znanj oz. interesa, pa lahko finančne institucije pomagajo ohraniti ali celo še povečati vrednost družinskega podjetja. Luka Gaberščik iz odvetniške družbe Brulc, Gaberščik in partnerji, je kot enega od problemov izpostavil, da starši potomcev ne pripravijo (dovolj) na prenos in jim ne dajo vedeti, v kolikšnem času lahko ti pričakujejo odgovorno mesto v družinskem podjetju. Posledica je, da otroci pogosto izgubijo potrpljenje, kar pripisuje tudi slovenski kulturi mladih vodij. Zato so razvili koncept prednostnega deleža, kjer starejši ostanejo v lastništvu, a brez glasovalnih pravic, mlajši pa lahko avtonomno sprejemajo odločitve.

Tone Pekolj iz KF Finance je predstavil sklad zasebnega kapitala Alfi 2. Kot ključne razloge za ustanovitev sklada je izpostavil vrzel na trgu lastniškega financiranja (zlasti v segmentu med 2 in 10 mio evrov), reševanje nasledstvenega vprašanja pri prvi generaciji podjetnikov, pomanjkanje znanj s področij financ, upravljanja in internacionalizacije pri podjetnikih. Tradicionalno bančno financiranje je le eden od možnih načinom financiranja. Mreža KF Financ omogoča izjemen dostop do podjetij, je še dodal. Sklad bo v posamezni transakciji investiral med 2 in 10 mio evrov, njegova ciljna velikost bo 60 milijonov evrov. Ciljna podjetja so zlasti slovenska podjetja s potencialom za rast, širitev in razvoj.

O možnostih financiranja rasti družinskih podjetij je tekla razprava na drugem panelu. Banka je še vedno tradicionalni ponudnik načinov financiranja, ki pa ima precej drugačno vlogo kot drugi investitorji, ki vstopajo tudi v lastništvo ali zasledujejo druge cilje, pravi Matej Golob Matzele iz Abanke. Banka želi z vsako stranko razviti dolgoročni odnos, ki se ne nanaša zgolj na financiranje. Zato želi tudi dokaj natančno vedeti, kako podjetje plačuje, kakšne roke plačil imajo, kako poteka upravljanje … Le na ta način lahko pravilno svetujejo družinskemu podjetju, kateri vir financiranja je zanj najboljši. V Sloveniji je bila nedavno pogosta praksa, da začnejo podjetja iskati druge (nebančne) vire šele tedaj, ko začnejo izgubljati zagon ali že zaidejo v težave, kar je problem.  

Simon Mastnak, KD Skladi, pravi, da njihov sklad zasebnega kapitala prevzame praviloma manjšinske lastniške deleže. Tu se razlikujejo od sklada Alfi 2, ki bo prav tako kmalu, po podpisu pogodbe s SID Banko in EIF, začel delovati. Starejši generaciji tako omogočijo določene vire za preživetje, z mlado generacijo pa skupaj nadaljujejo pot. Podprejo rast in delajo proti končnemu izstopu čez 5 do 7 let. V tem obdobju znajo celoten razvoj podjetja obrniti tako, da bo čez nekaj let maksimalno prodajljivo končnemu kupcu.

Chris Buckle iz Mezzazine Management GmbH s skladom mezzanin kapitala cilja na trge srednje in vzhodne Evrope. Ponujajo dražje vire financiranja kot banke, vendar cenejše od skladov zasebnega kapitala, pri čemer zapolnijo vrzel med njima. Ne prevzemajo nadzora v podjetju, saj prevzemajo do 15-odstotni lastniški delež v kombinaciji z dolgom, katerega glavnica običajno zapade v enkratnem znesku čez 5-7 let. Ponujajo vire med 7 in 30 milijoni evrov, predvsem malim in srednjim podjetjem.

Po besedah Natalije Stošicki, SID Banka, je SID Banka razvojna banka, ki deluje drugače kot komercialna banka. Treba je dobro oceniti tveganja, jih del prevzeti in pomagati podjetjem, ko imajo težave. Skupaj z evropskim investicijskim skladom so pripravili Slovenski naložbeni program kapitalske rasti, sestavljen iz treh vej - lastniških vlaganj v podjetja v fazi rasti, skladov zasebnega kapitala ter »open-call«. Pri zadnji veji so imeli dobro izkušnjo pri podpori podjetju Resalto.

Glavni ekonomist GZS Bojan Ivanc je povzel razpravo ter nanizal glavne poudarke oziroma zaključke. Pri delu o dobrih praksah pri upravljanju družinskih podjetij je izpostavil, da je za generacijo, ki prevzema družinsko podjetje, pomembno, da se dokažejo tudi v drugih podjetjih, da so v družini soglasni pri odločitvah, ter o pomenu kompromisov ter rednih srečanj. Mladi prevzemniki podjetij morajo vedeti tudi, da obstajajo še druge možnosti v življenju. Velika prednost pri uvrstitvi podjetja na borzo je v tem, da je takšno podjetje bolj zavezano k transparentnosti ter da oblikovana tržna cena nudi manjšinskim lastnikov, da delež na prostem trgu po znani tržni ceni, tudi prodajo. Slovenska podjetja prepozno iščejo kapital ter za napačne namene, prav tako pa še vedno pretežno uporabljajo bančna posojila za svojo rast. Ta so res najcenejša oblika financiranja, vendar niso vedno najbolj primerna za rast, še posebej v primeru velike rasti poslovanja ali prenosa lastništva. V teh primerih je mezzanin kapital ter sklad zasebnega kapitala najverjetneje boljši odgovor za to podjetje.

 

 

 

Fotogalerija





 

Prijava na E-novice

Bodite obveščeni o aktualnem dogajanju.